digital-garden/source/книги/книготека/Мама я тимлид.md

tags	date	author	source	linked	ISBN
content/book	2024-01-14	Перескокова Мария	https://www.litres.ru/book/marina-pereskokova/mama-ya-timlid-prakticheskie-sovety-po-rukovodstvu-it-k-65447077/chitat-onlayn/		978-5-9614-7244-8

Описание

Вы — крутой айтишник. Но можете ли вы стать хорошим руководителем? Ведь в новой роли придется решать совсем другие проблемы: увольнять и нанимать людей, правильно распределять задачи, мотивировать и давать обратную связь. Как побороть синдром самозванца и растить сотрудников умнее себя? Как организовать работу, чтобы начальство было довольным ѝсотрудники счастливыми?

В книге «Мама, я тимлид!» Марина Перескокова собрала рекомендации для молодых руководителей или тех, кто хочет им стать. Автор работала в «Яндексе» около 10 лет и сама прошла путь от рядового сотрудника до управленца. По словам Марины, этот путь был бы проще, если бы кто-то приложил инструкцию — поэтому и появилась эта книга: концентрация личного опыта, историй коллег из IT-индустрии и практичных идей из̀тематической литературы.

Главная идея книги

Тезисы

• Публично хвали, лично критикуй.
• Ваша задача создать максимально благоприятные условия труда конкретно для ваших подчиненных

Литературные заметки

• Введение
  • Быть руководителем не просто. Нигде не учат, как быть хорошим руководителем.
  • Многие ситуации в командах развиваются по шаблону.
  • Существуют методики, которые помогают наладить командную работу.
• Вы стали руководителем
  • Осознаем, чего теперь от вас ждут.
    • Чего ждут от специалиста?
      • экспертных знаний в своей области
      • высокого качества работы
      • соблюдения сроков
    • Чего ждут от руководителя?
      • Команда должна уметь выполнять поставленные задачи.
      • Команда должна качественно выполнять работу.
      • Команда должна выполнять работу в срок.
    • ==Теперь для вас, как руководителя, работа команды важнее личных достижений==
    • В роли руководителя придется делать много административной работы
      • Нанимать и увольнять людей в команду
        • Следует понимать, когда пора повысить сотрудника, а когда уволить
      • Управлять людьми, которые работают лучше вас
      • Мотивировать команду
      • Планировать работу группы людей
        • Просчитывать риски: болезни, отпуски
        • Нужно быть в курсе выполнения многих задач
        • Принимать решения по проектам, не имея возможности погрузится в них с головой
    • Часто ожидания от должности руководителя не совпадает с реальностью
      • "Не ожидал, что придется столько времени уделять административному управлению."
      • «Я мало что понимал в планировании задач и долгое время работал с ощущением, что у меня ничего не выходит».
      • "Самое сложно - это убедить людей в том, что я прав."
      • "Пришлось взять на себя много неприятной рутины, чтобы дать команде работать продуктивнее"
      • "Долго не мог осознать, что наем людей это важная часть моей работы."
    • Зачем тогда быть руководителем?
      • Твои личные возможности ограничены. Работа руководителя позволяет делать грандиозные вещи.
  • Расстановка приоритетов в задачах руководителя
    • Не нужно героически спасать горящие проекты, решая их задачи.
      • Если потушить один пожар, то на его месте почти сразу вспыхнет второй.
      • Нужно понять что привело к пожару и устранить эту проблему.
        • Например, нехватка сотрудников. Нужно сконцентрироваться на найме новых. Чем быстрее вы их наймете, тем быстрее они вкатятся в проект и начнут приносить пользу.
    • Выполнять индивидуальные задачи, вместо того, чтобы руководить, это классическая проблема начинающего руководителя
      • Если с головой уйти в самостоятельное решение задач, то можно пропустить, когда сотрудник выгорит и покинет команду.
      • Совет: в начале дня выпишите все задачи и проблемы, которые стоят перед вами и вашей командой. И ==сначала беритесь за те задачи, которые влияют на других людей.==
  • Потеря компетенции и синдром самозванца
    • Если вы все делаете правильно, то есть больше заботитесь о команде, чем о своих задачах, то вас накроет волна экзистенциальных проблем
      • Вам будет казаться, что вы теряете нужные компетенции
        • Базовые навыки и знания глубоко укоренились и потерять их не так просто.
        • Вы не сможете сохранять абсолютное техническое превосходство в команде. У вас тупо нет на это времени.
        • Учитесь выделять главное и тратить время на понимание и изучение действительно важных вещей.
      • Вам (и окружающим) может казаться, что вы ничего полезного не делаете
        • Характерная болезнь команды разработчиков без толкового руководителя - это вместо выполнения важных задач все начинают сами решать, какие задачи важные, и половина команды уходит в петлю бесконечного рефакторинга.
        • ==Если ваша команда работает, никто не увольняется, вы выполняете задачи успешно и в срок, - вы молодец и на своем месте. Даже если вы при этом ничего не делали своими руками, а исключительно подавали инструменты==
        • Несколько советов, которые помогут справится
          • Выделять время на то, чтобы иногда самостоятельно выполнять задачи, которые помогут быть в тонусе.
            • Но надо помнить, что вы не сможете "спокойно поделать задачки". Вам придется отвлекаться на другие проблемы, а переключение между задачами отнимает время и силы.
          • В конце дня выпишите все дела, которые вы сделали за день: беседы с подчиненными, встречи с заказчиками - совершенно все.
            • Отметьте те дела, которые можно было не делать совсем.
            • Для остальных подумайте, мог ли кто-то выполнить работу за вас?
          • Можно поговорить с подчиненными, получить обратную связь.
          • Делиться своей технической экспертизой. Разговоры, блог, соцсети.
    • Вы постоянно работаете в авральном режиме?
      • Вы не хотите или не можете делегировать обязанности.
      • Вся команда загружена, некому делегировать.
  • Что делать, если сотрудники умнее вас
    • Точно не надо с ним бодаться и показывать кто главный.
    • Порадуйтесь, что под вашим руководством вырос такой специалист. Или что хотя бы он не ушел от вас.
    • Странная практика: делать руководителем самого сильного программиста. Так вы теряете и классного специалиста, и можете не получить хорошего руководителя.
    • Так что же делать?
      • оставить все на своих местах
        • Стоит понять, претендуете ли вы на одну и ту же зону ответственности. Возможно человек и не хочет ничего менять.
      • выделить человеку подходящую ему зону ответственности
        • Если сотрудник хочет рости как руководитель. Подумайте, можно ли ему выделить какую-то зону ответственности. Может выделить ему стажера, или часть проекта.
      • поставить сотрудника на ваше текущее место, а самому подняться выше
        • Если сотрудник обладает компетенциями занять ваше место, то для вас это означает, что у вас появился заместитель, а вам пора попросить себе еще больше проектов и людей в подчинение.
      • расстаться
        • Если ваша команда не может расти по каким-то причинам, то разумно будет просто отпустить человека, чтобы он в другом месте смог реализовать себя. Или уйти самому на новую более интересную работу.
  • У вас больше нет четкого решения
    • Появятся задачи, которые не будут иметь правильного решения
      • Уволить хороших людей просто потому, что они не вписались в команду
      • Выбирать кому повысить зарплату, потому что нет бюджета повысить обоих.
    • Многие решения покажут свою правильность в перспективе года
  • Важные навыки руководителя
    • навыки можно разделить на 2 группы
      • навыки, которые можно развить
      • навыки, которые приобретаются с опытом
        • считывать эмоции и мотивы. эмпатия
        • слушать собеседника
        • налаживать контакт с людьми и разговаривать с ними на одном языке
        • видеть особенности человека и развивать его сильные стороны
    • Что делать если природа обделила вас навыками?
      • Легкого пути нет. Нужно потихоньку развивать эти навыки
    • Если вы планируете стать руководителем, то полезно заранее понять, с чем вам придется столкнуться. Самое эффективное - присматриваться к тому, как работает ваш руководитель. Попробуйте расспросить его, как выстраивается обычная рабочая неделя руководителя.
• Вы и начальство
  • Прозрачная коммуникация с начальством
    • Вы должны не только обеспечивать результат в заданное время, но и отчитываться о процессе работы команды, - демонстрировать, что ситуация под контролем.
    • Важно вовремя сообщать о возможных рисках. Не нужно пытаться стиснув зубы вписаться в дедлайн.
    • Лучше объяснить почему у вас могут сильно сместиться сроки, оценить вероятность этого и обсудить с руководством, что вы будете делать, если дела пойдут не по плану.
      • Если проект очень важный, то в такой ситуации вам могут добавить ресурсов. Или поручить проработать план Б
    • В идеале вы должны не только сообщать о рисках, но еще и как-то ими управлять.
    • Никому не хочется глубоко вникать в вашу работу. Идеальный сотрудник этот тот, который создает минимум хлопот, решает самостоятельно проблемы.
    • У вашей команды могут появиться собственные проблемы, которые начальству не интересны.
    • Начальство не всегда до конца понимает, чего вам стоит то или иное решение.
    • Ваша задача уметь видеть эти проблемы, объяснять понятным языком их суть. Нужно учиться обосновывать их с точки зрения бизнеса.
      • Нужно потратить несколько месяцев на рефакторинг, но это ускорит нас в 2 раза.
    • Учитесь рассказывать о своих достижениях с гордостью. Скоромность тут приносит вред не только вам, но и вашей команде.
  • Учимся думать в терминах бизнеса
    • Компания существует, чтобы зарабатывать деньги.
    • Исполнители их их руководители часто оторваны от части компании, которая думает о деньгах. Можно неделю причесывать код, но за это заплатит компания.
    • Полезно понимать на чем компания зарабатывает сейчас и на что делает ставку в перспективе нескольких лет. Тогда вы сможете
      • предлагать решения проблем бизнеса, которые они не замечали
      • лучше расставлять приоритеты при постановке задач
      • лучше понимать и легче принимать ранее раздражавшие вас решения руководства
  • Проясняй до конца
    • ==Следует всегда прямо спрашивать у своего руководителя о любых непонятных для вас вещах. И делать это до тех пор, пока вы точно не поймете, что он имеет в виду.==
    • Конечно никому не нравится, когда вы перекладываете свои должностные обязанности на руководителя. Вы наоборот должны избавлять его от головной боли, а не создавать ее. Но в этом случае вы как раз пытаетесь лучше разобраться, чтобы качественно выполнить свою работу, главное не переборщить, не используете своего руководителя как справочник :)
    • Хорошие вопросы
      • Что мне нужно сделать, чтобы получить повышение?
      • Как вы считаете, на каком этапе я сейчас нахожусь, есть ли у меня шансы получить повышение в ближайший год?
      • Как я работаю на фоне других коллег? На их уровне или хуже?
      • Я не собираюсь увольняться, но чуствую, что работа больше не радует, было бы здорово через полгода-год попробовать что-то новое.
• Вы и команда
  • Пара слов о культуре работы
    • Как руководитель вы оказываетесь на стыке интересов безнеса и команды
      • Бизнесу хорошо уменьшать издержки, не платить премии, платить зарплату поменьше.
      • Команде хорошо бы получать побольше.
      • Тяжело увольнять друга, который плохо выполняет работу.
      • Сложно поручить кому-то важную, но заведомо скучную работу.
    • Можно быть суровым лицом бизнеса, который неумолимо заставляет работников что-то делать.
    • Исследования показывают, что творческие люди лучше работают, когда они счастливы.
  • Играем в долгую. Цена текучести кадров.
    • В данном разделе мы будем говорить о командах, где каждый человек выполняет сложную работу, требующую определенной специализации, и эту работу не может выполнить любой человек по инструкции.
    • Текучесть специалистов очень дорогая штука. Сколько стоит увольнение специалиста
      • Некоторое время перед уходом такой специалист работает медленно и не внимательно. Даже если он старается, все равно при передаче его дел другим людям какая-то информация потеряется.
      • Нужно найти нового сотрудника. Тратим время рекуртеров, проводим интервью. На это все уходит рабочее время
      • Когда человек выходит на работу, первое время он замедляет работу команды. Сам он пока не приносит пользы, а все вокруг тратят время на его обучение.
  • Стиль управления: подстраиваемся под людей
    • Как вести себя с командой в роли руководителя? Можно ли дружить? Нужно ли быть страшным и опасным? Можно и нужно ли ругать сотрудников?
    • Кому-то нужен руководитель-приятель, а кому-то руководитель-прапорщик. Это все индивидуально и зависит от людей в команде.
    • Иногда придется делать усилие над собой и вести себя непривычным образом.
    • Сильно менять поведение приходится руководителям, которые выросли в команде.
  • "Не осьминожка". Учимся делегировать.
    • Теперь вы должны знать о задачах всей команды. Дедлайны нависают с нескольких проектов.
    • Можно прокачать личную эффективность. Например, используя Джедайские техники
      • Но как бы вы не планировали свои задачи, сделать все за всех невозможно
    • ==Ключ к управлению вашим временем - это грамотное делегирование==
    • Почему у многих не получается делегировать? Есть 2 основные причины
      • Проще самому сделать, чем объяснять как сделать
        • Убедитесь, что задача по силам сотруднику, и что вы четко оговорили сроки и критерии выполнения.
        • Вы могли плохо объяснить детали задачи. Эксперт разберется сам, а вот средние и младшие сотрудники могут закопаться.
        • В начале даже экспертные сотрудники могут боятся брать на себя ответственность. В таком случае надо в какой-то момент вежливо перестать отвечать на вопросы: "Решай сам, ты все умеешь"
      • Что ни поручи - все равно сделают хуже, чем я.
        • Человек может намеренно саботировать задачу. Такое может происходить, если до этого тот же сотрудник приемлемо выполнил задачу, но его работа все равно была раскритикована. И он думает, что так будет постоянно.
          • Человеку будет проще обсуждать недочеты работы, если он выйдет из режима защиты.
        • Вы делегировали человеку новую сложную задачу, которая требует значительных усилий, но не пообещали за это ничего. Зачем человеку брать на себя лишнюю ответственность?
        • Здесь надо поработать над собой и научиться жить в неидеальном, но зато производительном мире. Большую часть бизнес-задач можно и нужно выполнять "достаточно хорошо".
        • Разбейте работу на логические куски и временами сбивайтесь с сотрудником о ходе выполнения. Тут главное не переборщить.
  • Передача ответственности и право на ошибку
    • Делегирование учит передавать задачи. И хоть задачу выполняете не вы, ответственность может оставаться на вас. Как за успех, так и за провал.
    • Можно "делегировать задачу", а можно "передать ответственность".
      • Это позволит выращивать в команде хороших специалистов и руководителей
    • Советы
      • Человек должен быть вправе сам принимать важные решения при выполнении задачи
      • Вы публично оговариваете ответственность человека за работу.
        • Это позволит воспринимать его всерьез
      • Вы уважаете его право принимать решение и понимаете, что не все может быть по вашему, если при этом результат соответсвует базовым критериям
      • Вы публично признаете вклад работника в решение задачи.
      • Вы признаете его право на ошибку
        • Не нужно валить всю вину на подчиненного. Не самоустраняйтесь. Вся критика для личных встреч.
  • Микроменеджмент.
    • Стиль управления, при котором вы пытаетесь вникать в мельчайшие подробности и все контролировать.
    • Что в этом плохого?
      • Снижение производительности. Времени все контролировать будет не хватать.
      • Сотрудникам будет сложнее становиться самостоятельными.
    • Найти баланс сложно и вас будет кидать в крайности, но в конечном итоге все получится
  • Ответственность за успех и за провал.
    • В случае успеха проекта
      • Даже если в реальности задачу дотащили до финиша несколько сотрудников, разделите успех абсолютно со всеми. Не умоляя достижения отдельных сотрудников.
        • Даже если они мешали. Критику выскажите лично.
      • Признавая вклад всех участников появляется ощущение слаженной эффективной команды, что может повлиять на дальнейшую работу.
      • Кристализация команды. Группа людей столь сильно связанных, что целое становиться больше суммы составляющих его частей. Производительность такой команды выше, чем команды с тем же составом, но не кристализованной.
    • В случае провала проекта.
      • Если провал вышел из-за внешних факторов
        • Это событие демотивирует сотрудников.
        • В подобных ситуациях надо честно рассказывать о том, что произошло.
        • Подчеркнуть, что все работали отлично и сделали что смогли.
        • Похвалить участников за какие-то удачные решения.
      • Если провал произошел по вашей вине
        • Нужно хорошенько подумать на чьих плечах лежит вина за неудачу. На выходе должен получиться список причин, по которым проект провалился, и предусмотреть как избежать подобных ситуаций в будущем.
        • Скорее всего ответственность будет на вас. Организовать успешную работу и предугадать риски - это непосредственно ваша обязанность.
        • Ни в коем случае не устраивайте публичную порку сотрудника, даже если это его вина. Но обязательно обсудите эту проблему лично.
  • Защищаем подчиненных
    • Не допускайте ситуаций, когда ваше начальство напрямую ругает ваших подчиненных.
      • Вы в этой ситуации как бы противопоставлены своей команде, раз вас не ругают
      • Также вы теряете авторитет, если вы не умеете держать удар, едва ли вы сможете быть сильным лидером
    • Вы защитная стена между командой и внешним миром. Хорошие новости сообщаются как есть, а плохие тщательно фильтруются.
    • Начальство находится в заведомо сильной позиции, а сотрудник в слабой.
      • Руководители меньше переживают после неприятного разговора с подчиненным потому что такого рода конфликты никак не влияют на их карьеру и статус.
      • Подчиненный может воспринимать любое неосторожное слово руководителя очень остро, потому что это может перерасти в угрозу потери работы.
    • Отдельный важный навык умение говорить "нет", если вы видите большую угрозу для себя и своей команды. Научитесь отказываться, чтобы черезмерно не нагружать команду.
      • Например, если команда и так загружена работой, а вам предлагают еще один проект. Кто-то сочтет вас неприятным, но не забывайте про людей, за которых вы отвечаете.
  • Выжимаем "плюшки" из корпораций
    • Часто о системе привилегий и поощрений знают только HR, а до сотрудников долетают лишь слухи. Хотя им они и полагались.
    • Узнайте какими инструментами поощрений вы располагаете.
    • Не стесняйтесь. Это не ваша задача решать достойна ли ваша команда корпоратива или чего-то еще.
    • Ваша задача создать максимально благоприятные условия труда конкретно для ваших подчиненных
  • Авторитет и способы его заработать
    • Если вы выросли в руководителя в команде, то авторитет и доверие у вас будут автоматически. Хотя и это не всегда.
    • Чаще всего вам нужно будет доказать, что вы заслуживаете быть главным
    • Армейский стиль управления не приведет к успеху в работе с творческими людьми. Творческие люди хотят работать под началом авторитетного человека, которого уважают.
    • Если вы только стали руководителем, то не считайте, что все должны вас слушать и выполнять поручения.
      • Что же делать?
        • Если вы разбираетесь в предметной области, в начале можете помогать выполнять задачи. Тем самым продемонстрировав свой уровень компетенций.
        • Иногда полезно взять на себя пару рутинных неприятных задач. Это продемонстрирует, что не стоит боятся выполнять не интересную работу.
    • Первое время с вами будут много спорить. Запаситесь терпением и учитесь понятным языком объяснять, почему вы приняли то или иное решение.
      • Иногда позволительно и топнуть ногой и принять решение. Руководитель вы или кто?
    • Команда с радостью постарается быть полезной для вас, если будет понимать вашу ценность для нее.
• Работа с индивидуальностью
  • Как и когда разговаривать с подчиненными
    • Регулярно проводить one-to-one
      • Советы по вопросам:
        • Нравится ли тебе твоя текущая задача? Сложно ли ее выполнять?
        • Хочешь ли попробовать что-то новое в работе, есть ли ощущение рутины или скуки?
        • Не чувствуешь ли себя выгоревшим?
          • Если да, то надо уговорить человека взять отпуск.
        • Есть ли что-то раздражающее в работе?
      • На встрече можно похвалить человека.
      • Также нужно разбирать, что было сделано плохо
      • Советы по вопросам для новых сотрудников
        • Стоит обсудить ваши ожидания от этого сотрудника. Каких результатов вы ждете ежедневно, какие результаты должны быть заметны через месяц, через квартал
        • Объяснить понятным языком систему денежных вознаграждений
        • Рассказать о возможностях карьерного роста в вашей компании
        • Если в работе случится что-то плохое, нужно сразу сообщить мне. Кажется, что это очевидно, но люди сложные существа
  • Не ждите, что человек изменится. Управляем сильными сторонами.
    • Люди не меняются быстро. У вас практически нет шансов серьезно повлиять на характер и предпочтения сотрудника. Поэтому не пытайтесь переучивать людей.
      • Это должно помочь вам своевременно увольнять людей. Обсудите проблему и недочеты, дайте какое-то время на исправления и обсудите результат.
    • Лучше обратите внимание на их сильные стороны, это ваш ключ к успеху. Какие задачи у человека получаются хорошо и какие ему нравятся?
    • Растут только те люди, которые сами к этому стремятся.
  • Ставим прозрачные цели и критерии повышения
    • Чаще всего люди по разным причинам стремятся двигаться вперед.
    • Перед тем, как стремиться куда-то вырасти, человек должен понимать где он находится сейчас. Сотруднику необходимо осознавать, каков его профессинальный уровень и почему у него именно такая зарплата.
    • Идеально, если вы можете понятно объяснить человеку, почему он занимает именно это место, каких результатов от него ждут и каких навыков ему не хватает, чтобы получать больше.
    • Часто люди не понимают какие недостатки мешают им получить повышение, и могут тратить силы на действия, которые на самом деле не влияют на карьерный рост.
    • Эти же принципы применимы, когда вы даете кому-то задачу. Заранее обговорите, чего вы ожидаете, насколько самостоятельно человек должен выполнить задачу, должен ли он проявить творческий подход или сделать все по инструкции.
  • Почему мотивация это больше, чем зарплата.
    • У денежной мотивации есть предел
    • У каждого свои внутренние потребности
      • Кому-то действительно важно заработать как можно больше денег. Но таких не большинство
      • Кому-то важна справедливость: "Почему я должен получать меньше, чем другой человек, выполняющий похожую работу"?
      • Кому-то важно ощущать себя частью чего-то большего. Частью компании, которая меняет мир.
      • Кому-то важно признание и авторитет со стороны коллег
      • Кто-то хочет ощущать личный рост
    • Сотруднику может быть важно не то, на сколько процентов ему подняли зарплату, а сам факт, что его работа получила признание и хорошую оценку. Мотивация от повышения не длится долго.
      • В таком случае можно чаще поднимать зарплату, но по чуть чуть.
    • Мнения других руководителей
      • В IT сотрудники постоянно должны профессионально рости, поэтому ежегодные повышения это норма и заслуженно.
      • Можно повышать людей авансом, тем самым увеличивая их лояльность.
    • Премии хороший способ повысить приоритет не очень срочных, но важный задач.
    • Премии должны выполнять роль медали - быть редкими, весомыми и выдаваться за какие-то особые достижения в работе.
  • Рабочие наркотики. Создаем зависимость от успеха.
    • Команда должна понимать, что после тяжелого труда всегда происходит что-то хорошее.
    • Надо отмечать завершение крупных проектов. И масштаб не важен, важно само действие, его наличие.
    • Необходимо от души хвалить и благодарить людей, даже если кажется, что работа сделана не идеально.
    • Можно сделать какие-то сувениры на память.
    • Полезно подчеркнуть заслугу конкретных людей
    • Кажется, что это все чепуха, но это не так.
  • Индивидуальные цели: учимся видеть и помогать.
    • У каждого человека есть личные цели. Секрет успешного руководителя в том, чтобы эти цели узнать и помочь человеку их достигать с пользой для компании.
      • Кто-то хочет стать руководителем
      • Кто-то хочет делиться знаниями