292 lines
44 KiB
Markdown
292 lines
44 KiB
Markdown
|
---
|
|||
|
|
tags:
|
|||
|
|
- content/book
|
|||
|
|
date: 2024-01-14
|
|||
|
|
author:
|
|||
|
|
- "[[Перескокова Мария]]"
|
|||
|
|
source: https://www.litres.ru/book/marina-pereskokova/mama-ya-timlid-prakticheskie-sovety-po-rukovodstvu-it-k-65447077/chitat-onlayn/
|
|||
|
|
linked:
|
|||
|
|
ISBN: 978-5-9614-7244-8
|
|||
|
|
---
|
|||
|
|
## Описание
|
|||
|
|
Вы — крутой айтишник. Но можете ли вы стать хорошим руководителем? Ведь в новой роли придется решать совсем другие проблемы: увольнять и нанимать людей, правильно распределять задачи, мотивировать и давать обратную связь. Как побороть синдром самозванца и растить сотрудников умнее себя? Как организовать работу, чтобы начальство было довольным ѝсотрудники счастливыми?
|
|||
|
|
|
|||
|
|
В книге «Мама, я тимлид!» Марина Перескокова собрала рекомендации для молодых руководителей или тех, кто хочет им стать. Автор работала в «Яндексе» около 10 лет и сама прошла путь от рядового сотрудника до управленца. По словам Марины, этот путь был бы проще, если бы кто-то приложил инструкцию — поэтому и появилась эта книга: концентрация личного опыта, историй коллег из IT-индустрии и практичных идей из̀тематической литературы.
|
|||
|
|
|
|||
|
|
|
|||
|
|
## Главная идея книги
|
|||
|
|
|
|||
|
|
|
|||
|
|
## Тезисы
|
|||
|
|
- Публично хвали, лично критикуй.
|
|||
|
|
- Ваша задача создать максимально благоприятные условия труда конкретно для ваших подчиненных
|
|||
|
|
|
|||
|
|
|
|||
|
|
## Литературные заметки
|
|||
|
|
- [Введение](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=8&selection=2,0,2,8)
|
|||
|
|
- Быть руководителем не просто. Нигде не учат, как быть хорошим руководителем.
|
|||
|
|
- Многие ситуации в командах развиваются по шаблону.
|
|||
|
|
- Существуют методики, которые помогают наладить командную работу.
|
|||
|
|
- [Вы стали руководителем](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=12&selection=2,0,3,13)
|
|||
|
|
- [Осознаем, чего теперь от вас ждут.](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=12&selection=6,0,6,34)
|
|||
|
|
- Чего ждут от специалиста?
|
|||
|
|
- экспертных знаний в своей области
|
|||
|
|
- высокого качества работы
|
|||
|
|
- соблюдения сроков
|
|||
|
|
- Чего ждут от руководителя?
|
|||
|
|
- Команда должна уметь выполнять поставленные задачи.
|
|||
|
|
- Команда должна качественно выполнять работу.
|
|||
|
|
- Команда должна выполнять работу в срок.
|
|||
|
|
- ==Теперь для вас, как руководителя, работа команды важнее личных достижений==
|
|||
|
|
- В роли руководителя придется делать много административной работы
|
|||
|
|
- Нанимать и увольнять людей в команду
|
|||
|
|
- Следует понимать, когда пора повысить сотрудника, а когда уволить
|
|||
|
|
- Управлять людьми, которые работают лучше вас
|
|||
|
|
- Мотивировать команду
|
|||
|
|
- Планировать работу группы людей
|
|||
|
|
- Просчитывать риски: болезни, отпуски
|
|||
|
|
- Нужно быть в курсе выполнения многих задач
|
|||
|
|
- Принимать решения по проектам, не имея возможности погрузится в них с головой
|
|||
|
|
- Часто ожидания от должности руководителя не совпадает с реальностью
|
|||
|
|
- "Не ожидал, что придется столько времени уделять административному управлению."
|
|||
|
|
- «Я мало что понимал в планировании задач и долгое время работал с ощущением, что у меня ничего не выходит».
|
|||
|
|
- "Самое сложно - это убедить людей в том, что я прав."
|
|||
|
|
- "Пришлось взять на себя много неприятной рутины, чтобы дать команде работать продуктивнее"
|
|||
|
|
- "Долго не мог осознать, что наем людей это важная часть моей работы."
|
|||
|
|
- Зачем тогда быть руководителем?
|
|||
|
|
- Твои личные возможности ограничены. Работа руководителя позволяет делать грандиозные вещи.
|
|||
|
|
- [Расстановка приоритетов в задачах руководителя](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=16&selection=4,0,5,22)
|
|||
|
|
- Не нужно героически спасать горящие проекты, решая их задачи.
|
|||
|
|
- Если потушить один пожар, то на его месте почти сразу вспыхнет второй.
|
|||
|
|
- Нужно понять что привело к пожару и устранить эту проблему.
|
|||
|
|
- Например, нехватка сотрудников. Нужно сконцентрироваться на найме новых. Чем быстрее вы их наймете, тем быстрее они вкатятся в проект и начнут приносить пользу.
|
|||
|
|
- Выполнять индивидуальные задачи, вместо того, чтобы руководить, это классическая проблема начинающего руководителя
|
|||
|
|
- Если с головой уйти в самостоятельное решение задач, то можно пропустить, когда сотрудник выгорит и покинет команду.
|
|||
|
|
- Совет: в начале дня выпишите все задачи и проблемы, которые стоят перед вами и вашей командой. И ==сначала беритесь за те задачи, которые влияют на других людей.==
|
|||
|
|
- [Потеря компетенции](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=19&selection=0,2,6,20) и [синдром самозванца](Синдром%20самозванца.md)
|
|||
|
|
- Если вы все делаете правильно, то есть больше заботитесь о команде, чем о своих задачах, то вас накроет волна экзистенциальных проблем
|
|||
|
|
- Вам будет казаться, что вы теряете нужные компетенции
|
|||
|
|
- Базовые навыки и знания глубоко укоренились и потерять их не так просто.
|
|||
|
|
- Вы не сможете сохранять абсолютное техническое превосходство в команде. У вас тупо нет на это времени.
|
|||
|
|
- Учитесь выделять главное и тратить время на понимание и изучение действительно важных вещей.
|
|||
|
|
- Вам (и окружающим) может казаться, что вы ничего полезного не делаете
|
|||
|
|
- Характерная болезнь команды разработчиков без толкового руководителя - это вместо выполнения важных задач все начинают сами решать, какие задачи важные, и половина команды уходит в петлю бесконечного рефакторинга.
|
|||
|
|
- ==Если ваша команда работает, никто не увольняется, вы выполняете задачи успешно и в срок, - вы молодец и на своем месте. Даже если вы при этом ничего не делали своими руками, а исключительно подавали инструменты==
|
|||
|
|
- Несколько советов, которые помогут справится
|
|||
|
|
- Выделять время на то, чтобы иногда самостоятельно выполнять задачи, которые помогут быть в тонусе.
|
|||
|
|
- Но надо помнить, что вы не сможете "спокойно поделать задачки". Вам придется отвлекаться на другие проблемы, а переключение между задачами отнимает время и силы.
|
|||
|
|
- В конце дня выпишите все дела, которые вы сделали за день: беседы с подчиненными, встречи с заказчиками - совершенно все.
|
|||
|
|
- Отметьте те дела, которые можно было не делать совсем.
|
|||
|
|
- Для остальных подумайте, мог ли кто-то выполнить работу за вас?
|
|||
|
|
- Можно поговорить с подчиненными, получить обратную связь.
|
|||
|
|
- Делиться своей технической экспертизой. Разговоры, блог, соцсети.
|
|||
|
|
- Вы постоянно работаете в авральном режиме?
|
|||
|
|
- Вы не хотите или не можете делегировать обязанности.
|
|||
|
|
- Вся команда загружена, некому делегировать.
|
|||
|
|
- [Что делать, если сотрудники умнее вас](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=24&selection=4,0,5,9)
|
|||
|
|
- Точно не надо с ним бодаться и показывать кто главный.
|
|||
|
|
- Порадуйтесь, что под вашим руководством вырос такой специалист. Или что хотя бы он не ушел от вас.
|
|||
|
|
- Странная практика: делать руководителем самого сильного программиста. Так вы теряете и классного специалиста, и можете не получить хорошего руководителя.
|
|||
|
|
- Так что же делать?
|
|||
|
|
- **оставить все на своих местах**
|
|||
|
|
- Стоит понять, претендуете ли вы на одну и ту же зону ответственности. Возможно человек и не хочет ничего менять.
|
|||
|
|
- **выделить человеку подходящую ему зону ответственности**
|
|||
|
|
- Если сотрудник хочет рости как руководитель. Подумайте, можно ли ему выделить какую-то зону ответственности. Может выделить ему стажера, или часть проекта.
|
|||
|
|
- **поставить сотрудника на ваше текущее место, а самому подняться выше**
|
|||
|
|
- Если сотрудник обладает компетенциями занять ваше место, то для вас это означает, что у вас появился заместитель, а вам пора попросить себе еще больше проектов и людей в подчинение.
|
|||
|
|
- **расстаться**
|
|||
|
|
- Если ваша команда не может расти по каким-то причинам, то разумно будет просто отпустить человека, чтобы он в другом месте смог реализовать себя. Или уйти самому на новую более интересную работу.
|
|||
|
|
- [У вас больше нет четкого решения](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=27&selection=0,2,5,32)
|
|||
|
|
- Появятся задачи, которые не будут иметь правильного решения
|
|||
|
|
- Уволить хороших людей просто потому, что они не вписались в команду
|
|||
|
|
- Выбирать кому повысить зарплату, потому что нет бюджета повысить обоих.
|
|||
|
|
- Многие решения покажут свою правильность в перспективе года
|
|||
|
|
- [Важные навыки руководителя](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=30&selection=4,0,4,27)
|
|||
|
|
- навыки можно разделить на 2 группы
|
|||
|
|
- навыки, которые можно развить
|
|||
|
|
- навыки, которые приобретаются с опытом
|
|||
|
|
- считывать эмоции и мотивы. эмпатия
|
|||
|
|
- слушать собеседника
|
|||
|
|
- налаживать контакт с людьми и разговаривать с ними на одном языке
|
|||
|
|
- видеть особенности человека и развивать его сильные стороны
|
|||
|
|
- Что делать если природа обделила вас навыками?
|
|||
|
|
- Легкого пути нет. Нужно потихоньку развивать эти навыки
|
|||
|
|
- Если вы планируете стать руководителем, то полезно заранее понять, с чем вам придется столкнуться. Самое эффективное - присматриваться к тому, как работает ваш руководитель. Попробуйте расспросить его, как выстраивается обычная рабочая неделя руководителя.
|
|||
|
|
- Вы и начальство
|
|||
|
|
- [Прозрачная коммуникация с начальством](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=34&selection=6,0,7,13)
|
|||
|
|
- Вы должны не только обеспечивать результат в заданное время, но и отчитываться о процессе работы команды, - демонстрировать, что ситуация под контролем.
|
|||
|
|
- Важно вовремя сообщать о возможных рисках. Не нужно пытаться стиснув зубы вписаться в дедлайн.
|
|||
|
|
- Лучше объяснить почему у вас могут сильно сместиться сроки, оценить вероятность этого и обсудить с руководством, что вы будете делать, если дела пойдут не по плану.
|
|||
|
|
- Если проект очень важный, то в такой ситуации вам могут добавить ресурсов. Или поручить проработать план Б
|
|||
|
|
- В идеале вы должны не только сообщать о рисках, но еще и как-то ими управлять.
|
|||
|
|
- Никому не хочется глубоко вникать в вашу работу. Идеальный сотрудник этот тот, который создает минимум хлопот, решает самостоятельно проблемы.
|
|||
|
|
- У вашей команды могут появиться собственные проблемы, которые начальству не интересны.
|
|||
|
|
- Начальство не всегда до конца понимает, чего вам стоит то или иное решение.
|
|||
|
|
- Ваша задача уметь видеть эти проблемы, объяснять понятным языком их суть. Нужно учиться обосновывать их с точки зрения бизнеса.
|
|||
|
|
- Нужно потратить несколько месяцев на рефакторинг, но это ускорит нас в 2 раза.
|
|||
|
|
- Учитесь рассказывать о своих достижениях с гордостью. Скоромность тут приносит вред не только вам, но и вашей команде.
|
|||
|
|
- [Учимся думать в терминах бизнеса](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=38&selection=4,0,5,18)
|
|||
|
|
- Компания существует, чтобы зарабатывать деньги.
|
|||
|
|
- Исполнители их их руководители часто оторваны от части компании, которая думает о деньгах. Можно неделю причесывать код, но за это заплатит компания.
|
|||
|
|
- Полезно понимать на чем компания зарабатывает сейчас и на что делает ставку в перспективе нескольких лет. Тогда вы сможете
|
|||
|
|
- предлагать решения проблем бизнеса, которые они не замечали
|
|||
|
|
- лучше расставлять приоритеты при постановке задач
|
|||
|
|
- лучше понимать и легче принимать ранее раздражавшие вас решения руководства
|
|||
|
|
- [Проясняй до конца](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=40&selection=4,0,4,17)
|
|||
|
|
- ==Следует всегда прямо спрашивать у своего руководителя о любых непонятных для вас вещах. И делать это до тех пор, пока вы точно не поймете, что он имеет в виду.==
|
|||
|
|
- Конечно никому не нравится, когда вы перекладываете свои должностные обязанности на руководителя. Вы наоборот должны избавлять его от головной боли, а не создавать ее. Но в этом случае вы как раз пытаетесь лучше разобраться, чтобы качественно выполнить свою работу, главное не переборщить, не используете своего руководителя как справочник :)
|
|||
|
|
- Хорошие вопросы
|
|||
|
|
- Что мне нужно сделать, чтобы получить повышение?
|
|||
|
|
- Как вы считаете, на каком этапе я сейчас нахожусь, есть ли у меня шансы получить повышение в ближайший год?
|
|||
|
|
- Как я работаю на фоне других коллег? На их уровне или хуже?
|
|||
|
|
- Я не собираюсь увольняться, но чуствую, что работа больше не радует, было бы здорово через полгода-год попробовать что-то новое.
|
|||
|
|
- Вы и команда
|
|||
|
|
- [Пара слов о культуре работы](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=44&selection=0,2,6,27)
|
|||
|
|
- Как руководитель вы оказываетесь на стыке интересов безнеса и команды
|
|||
|
|
- Бизнесу хорошо уменьшать издержки, не платить премии, платить зарплату поменьше.
|
|||
|
|
- Команде хорошо бы получать побольше.
|
|||
|
|
- Тяжело увольнять друга, который плохо выполняет работу.
|
|||
|
|
- Сложно поручить кому-то важную, но заведомо скучную работу.
|
|||
|
|
- Можно быть суровым лицом бизнеса, который неумолимо заставляет работников что-то делать.
|
|||
|
|
- Исследования показывают, что творческие люди лучше работают, когда они счастливы.
|
|||
|
|
- [Играем в долгую. Цена текучести кадров.](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=47&selection=5,0,5,15)
|
|||
|
|
- В данном разделе мы будем говорить о командах, где каждый человек выполняет сложную работу, требующую определенной специализации, и эту работу не может выполнить любой человек по инструкции.
|
|||
|
|
- Текучесть специалистов очень дорогая штука. Сколько стоит увольнение специалиста
|
|||
|
|
- Некоторое время перед уходом такой специалист работает медленно и не внимательно. Даже если он старается, все равно при передаче его дел другим людям какая-то информация потеряется.
|
|||
|
|
- Нужно найти нового сотрудника. Тратим время рекуртеров, проводим интервью. На это все уходит рабочее время
|
|||
|
|
- Когда человек выходит на работу, первое время он замедляет работу команды. Сам он пока не приносит пользы, а все вокруг тратят время на его обучение.
|
|||
|
|
- [Стиль управления: подстраиваемся под людей](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=50&selection=0,2,5,24)
|
|||
|
|
- Как вести себя с командой в роли руководителя? Можно ли дружить? Нужно ли быть страшным и опасным? Можно и нужно ли ругать сотрудников?
|
|||
|
|
- Кому-то нужен руководитель-приятель, а кому-то руководитель-прапорщик. Это все индивидуально и зависит от людей в команде.
|
|||
|
|
- Иногда придется делать усилие над собой и вести себя непривычным образом.
|
|||
|
|
- Сильно менять поведение приходится руководителям, которые выросли в команде.
|
|||
|
|
- ["Не осьминожка". Учимся делегировать.](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=53&selection=5,0,6,19)
|
|||
|
|
- Теперь вы должны знать о задачах всей команды. Дедлайны нависают с нескольких проектов.
|
|||
|
|
- Можно прокачать личную эффективность. Например, используя [Джедайские техники](Джедайские%20техники.md)
|
|||
|
|
- Но как бы вы не планировали свои задачи, сделать все за всех невозможно
|
|||
|
|
- ==Ключ к управлению вашим временем - это грамотное делегирование==
|
|||
|
|
- Почему у многих не получается делегировать? Есть 2 основные причины
|
|||
|
|
- **Проще самому сделать, чем объяснять как сделать**
|
|||
|
|
- Убедитесь, что задача по силам сотруднику, и что вы четко оговорили сроки и критерии выполнения.
|
|||
|
|
- Вы могли плохо объяснить детали задачи. Эксперт разберется сам, а вот средние и младшие сотрудники могут закопаться.
|
|||
|
|
- В начале даже экспертные сотрудники могут боятся брать на себя ответственность. В таком случае надо в какой-то момент вежливо перестать отвечать на вопросы: "Решай сам, ты все умеешь"
|
|||
|
|
- **Что ни поручи - все равно сделают хуже, чем я.**
|
|||
|
|
- Человек может намеренно саботировать задачу. Такое может происходить, если до этого тот же сотрудник приемлемо выполнил задачу, но его работа все равно была раскритикована. И он думает, что так будет постоянно.
|
|||
|
|
- Человеку будет проще обсуждать недочеты работы, если он выйдет из режима защиты.
|
|||
|
|
- Вы делегировали человеку новую сложную задачу, которая требует значительных усилий, но не пообещали за это ничего. Зачем человеку брать на себя лишнюю ответственность?
|
|||
|
|
- Здесь надо поработать над собой и научиться жить в неидеальном, но зато производительном мире. Большую часть бизнес-задач можно и нужно выполнять "достаточно хорошо".
|
|||
|
|
- Разбейте работу на логические куски и временами сбивайтесь с сотрудником о ходе выполнения. Тут главное не переборщить.
|
|||
|
|
- [Передача ответственности и право на ошибку](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=58&selection=4,0,5,17)
|
|||
|
|
- Делегирование учит передавать задачи. И хоть задачу выполняете не вы, ответственность может оставаться на вас. Как за успех, так и за провал.
|
|||
|
|
- Можно "делегировать задачу", а можно "передать ответственность".
|
|||
|
|
- Это позволит выращивать в команде хороших специалистов и руководителей
|
|||
|
|
- Советы
|
|||
|
|
- Человек должен быть вправе сам принимать важные решения при выполнении задачи
|
|||
|
|
- Вы публично оговариваете ответственность человека за работу.
|
|||
|
|
- Это позволит воспринимать его всерьез
|
|||
|
|
- Вы уважаете его право принимать решение и понимаете, что не все может быть по вашему, если при этом результат соответсвует базовым критериям
|
|||
|
|
- Вы публично признаете вклад работника в решение задачи.
|
|||
|
|
- Вы признаете его право на ошибку
|
|||
|
|
- Не нужно валить всю вину на подчиненного. Не самоустраняйтесь. Вся критика для личных встреч.
|
|||
|
|
- [Микроменеджмент.](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=62&selection=4,0,4,15)
|
|||
|
|
- Стиль управления, при котором вы пытаетесь вникать в мельчайшие подробности и все контролировать.
|
|||
|
|
- Что в этом плохого?
|
|||
|
|
- Снижение производительности. Времени все контролировать будет не хватать.
|
|||
|
|
- Сотрудникам будет сложнее становиться самостоятельными.
|
|||
|
|
- Найти баланс сложно и вас будет кидать в крайности, но в конечном итоге все получится
|
|||
|
|
- [Ответственность за успех и за провал.](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=64&selection=4,0,4,15)
|
|||
|
|
- В случае успеха проекта
|
|||
|
|
- Даже если в реальности задачу дотащили до финиша несколько сотрудников, разделите успех абсолютно со всеми. Не умоляя достижения отдельных сотрудников.
|
|||
|
|
- Даже если они мешали. Критику выскажите лично.
|
|||
|
|
- Признавая вклад всех участников появляется ощущение слаженной эффективной команды, что может повлиять на дальнейшую работу.
|
|||
|
|
- Кристализация команды. Группа людей столь сильно связанных, что целое становиться больше суммы составляющих его частей. Производительность такой команды выше, чем команды с тем же составом, но не кристализованной.
|
|||
|
|
- В случае провала проекта.
|
|||
|
|
- Если провал вышел из-за внешних факторов
|
|||
|
|
- Это событие демотивирует сотрудников.
|
|||
|
|
- В подобных ситуациях надо честно рассказывать о том, что произошло.
|
|||
|
|
- Подчеркнуть, что все работали отлично и сделали что смогли.
|
|||
|
|
- Похвалить участников за какие-то удачные решения.
|
|||
|
|
- Если провал произошел по вашей вине
|
|||
|
|
- Нужно хорошенько подумать на чьих плечах лежит вина за неудачу. На выходе должен получиться список причин, по которым проект провалился, и предусмотреть как избежать подобных ситуаций в будущем.
|
|||
|
|
- Скорее всего ответственность будет на вас. Организовать успешную работу и предугадать риски - это непосредственно ваша обязанность.
|
|||
|
|
- Ни в коем случае не устраивайте публичную порку сотрудника, даже если это его вина. Но обязательно обсудите эту проблему лично.
|
|||
|
|
- [Защищаем подчиненных](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=69&selection=5,0,5,8)
|
|||
|
|
- Не допускайте ситуаций, когда ваше начальство напрямую ругает ваших подчиненных.
|
|||
|
|
- Вы в этой ситуации как бы противопоставлены своей команде, раз вас не ругают
|
|||
|
|
- Также вы теряете авторитет, если вы не умеете держать удар, едва ли вы сможете быть сильным лидером
|
|||
|
|
- Вы защитная стена между командой и внешним миром. Хорошие новости сообщаются как есть, а плохие тщательно фильтруются.
|
|||
|
|
- Начальство находится в заведомо сильной позиции, а сотрудник в слабой.
|
|||
|
|
- Руководители меньше переживают после неприятного разговора с подчиненным потому что такого рода конфликты никак не влияют на их карьеру и статус.
|
|||
|
|
- Подчиненный может воспринимать любое неосторожное слово руководителя очень остро, потому что это может перерасти в угрозу потери работы.
|
|||
|
|
- Отдельный важный навык умение говорить "нет", если вы видите большую угрозу для себя и своей команды. Научитесь отказываться, чтобы черезмерно не нагружать команду.
|
|||
|
|
- Например, если команда и так загружена работой, а вам предлагают еще один проект. Кто-то сочтет вас неприятным, но не забывайте про людей, за которых вы отвечаете.
|
|||
|
|
- [Выжимаем "плюшки" из корпораций](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=72&selection=4,0,4,8)
|
|||
|
|
- Часто о системе привилегий и поощрений знают только HR, а до сотрудников долетают лишь слухи. Хотя им они и полагались.
|
|||
|
|
- Узнайте какими инструментами поощрений вы располагаете.
|
|||
|
|
- Не стесняйтесь. Это не ваша задача решать достойна ли ваша команда корпоратива или чего-то еще.
|
|||
|
|
- Ваша задача создать максимально благоприятные условия труда конкретно для ваших подчиненных
|
|||
|
|
- [Авторитет и способы его заработать](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=74&selection=4,0,4,9)
|
|||
|
|
- Если вы выросли в руководителя в команде, то авторитет и доверие у вас будут автоматически. Хотя и это не всегда.
|
|||
|
|
- Чаще всего вам нужно будет доказать, что вы заслуживаете быть главным
|
|||
|
|
- Армейский стиль управления не приведет к успеху в работе с творческими людьми. Творческие люди хотят работать под началом авторитетного человека, которого уважают.
|
|||
|
|
- Если вы только стали руководителем, то не считайте, что все должны вас слушать и выполнять поручения.
|
|||
|
|
- Что же делать?
|
|||
|
|
- Если вы разбираетесь в предметной области, в начале можете помогать выполнять задачи. Тем самым продемонстрировав свой уровень компетенций.
|
|||
|
|
- Иногда полезно взять на себя пару рутинных неприятных задач. Это продемонстрирует, что не стоит боятся выполнять не интересную работу.
|
|||
|
|
- Первое время с вами будут много спорить. Запаситесь терпением и учитесь понятным языком объяснять, почему вы приняли то или иное решение.
|
|||
|
|
- Иногда позволительно и топнуть ногой и принять решение. Руководитель вы или кто?
|
|||
|
|
- Команда с радостью постарается быть полезной для вас, если будет понимать вашу ценность для нее.
|
|||
|
|
- Работа с индивидуальностью
|
|||
|
|
- [Как и когда разговаривать с подчиненными](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=78&selection=6,0,6,3)
|
|||
|
|
- Регулярно проводить one-to-one
|
|||
|
|
- Советы по вопросам:
|
|||
|
|
- Нравится ли тебе твоя текущая задача? Сложно ли ее выполнять?
|
|||
|
|
- Хочешь ли попробовать что-то новое в работе, есть ли ощущение рутины или скуки?
|
|||
|
|
- Не чувствуешь ли себя выгоревшим?
|
|||
|
|
- Если да, то надо уговорить человека взять отпуск.
|
|||
|
|
- Есть ли что-то раздражающее в работе?
|
|||
|
|
- На встрече можно похвалить человека.
|
|||
|
|
- Также нужно разбирать, что было сделано плохо
|
|||
|
|
- Советы по вопросам для новых сотрудников
|
|||
|
|
- Стоит обсудить ваши ожидания от этого сотрудника. Каких результатов вы ждете ежедневно, какие результаты должны быть заметны через месяц, через квартал
|
|||
|
|
- Объяснить понятным языком систему денежных вознаграждений
|
|||
|
|
- Рассказать о возможностях карьерного роста в вашей компании
|
|||
|
|
- Если в работе случится что-то плохое, нужно сразу сообщить мне. Кажется, что это очевидно, но люди сложные существа
|
|||
|
|
- [Не ждите, что человек изменится. Управляем сильными сторонами.](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=81&selection=5,0,5,8)
|
|||
|
|
- Люди не меняются быстро. У вас практически нет шансов серьезно повлиять на характер и предпочтения сотрудника. Поэтому не пытайтесь переучивать людей.
|
|||
|
|
- Это должно помочь вам своевременно увольнять людей. Обсудите проблему и недочеты, дайте какое-то время на исправления и обсудите результат.
|
|||
|
|
- Лучше обратите внимание на их сильные стороны, это ваш ключ к успеху. Какие задачи у человека получаются хорошо и какие ему нравятся?
|
|||
|
|
- Растут только те люди, которые сами к этому стремятся.
|
|||
|
|
- [Ставим прозрачные цели и критерии повышения](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=84&selection=4,0,4,6)
|
|||
|
|
- Чаще всего люди по разным причинам стремятся двигаться вперед.
|
|||
|
|
- Перед тем, как стремиться куда-то вырасти, человек должен понимать где он находится сейчас. Сотруднику необходимо осознавать, каков его профессинальный уровень и почему у него именно такая зарплата.
|
|||
|
|
- Идеально, если вы можете понятно объяснить человеку, почему он занимает именно это место, каких результатов от него ждут и каких навыков ему не хватает, чтобы получать больше.
|
|||
|
|
- Часто люди не понимают какие недостатки мешают им получить повышение, и могут тратить силы на действия, которые на самом деле не влияют на карьерный рост.
|
|||
|
|
- Эти же принципы применимы, когда вы даете кому-то задачу. Заранее обговорите, чего вы ожидаете, насколько самостоятельно человек должен выполнить задачу, должен ли он проявить творческий подход или сделать все по инструкции.
|
|||
|
|
- [Почему мотивация это больше, чем зарплата.](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=88&selection=4,1,4,7)
|
|||
|
|
- У денежной мотивации есть предел
|
|||
|
|
- У каждого свои внутренние потребности
|
|||
|
|
- Кому-то действительно важно заработать как можно больше денег. Но таких не большинство
|
|||
|
|
- Кому-то важна справедливость: "Почему я должен получать меньше, чем другой человек, выполняющий похожую работу"?
|
|||
|
|
- Кому-то важно ощущать себя частью чего-то большего. Частью компании, которая меняет мир.
|
|||
|
|
- Кому-то важно признание и авторитет со стороны коллег
|
|||
|
|
- Кто-то хочет ощущать личный рост
|
|||
|
|
- Сотруднику может быть важно не то, на сколько процентов ему подняли зарплату, а сам факт, что его работа получила признание и хорошую оценку. Мотивация от повышения не длится долго.
|
|||
|
|
- В таком случае можно чаще поднимать зарплату, но по чуть чуть.
|
|||
|
|
- Мнения других руководителей
|
|||
|
|
- В IT сотрудники постоянно должны профессионально рости, поэтому ежегодные повышения это норма и заслуженно.
|
|||
|
|
- Можно повышать людей авансом, тем самым увеличивая их лояльность.
|
|||
|
|
- Премии хороший способ повысить приоритет не очень срочных, но важный задач.
|
|||
|
|
- Премии должны выполнять роль медали - быть редкими, весомыми и выдаваться за какие-то особые достижения в работе.
|
|||
|
|
- [Рабочие наркотики. Создаем зависимость от успеха.](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=94&selection=0,2,4,7)
|
|||
|
|
- Команда должна понимать, что после тяжелого труда всегда происходит что-то хорошее.
|
|||
|
|
- Надо отмечать завершение крупных проектов. И масштаб не важен, важно само действие, его наличие.
|
|||
|
|
- Необходимо от души хвалить и благодарить людей, даже если кажется, что работа сделана не идеально.
|
|||
|
|
- Можно сделать какие-то сувениры на память.
|
|||
|
|
- Полезно подчеркнуть заслугу конкретных людей
|
|||
|
|
- Кажется, что это все чепуха, но это не так.
|
|||
|
|
- [Индивидуальные цели: учимся видеть и помогать.](Мама,%20я%20тимлид.pdf#page=96&selection=4,0,4,14)
|
|||
|
|
- У каждого человека есть личные цели. Секрет успешного руководителя в том, чтобы эти цели узнать и помочь человеку их достигать с пользой для компании.
|
|||
|
|
- Кто-то хочет стать руководителем
|
|||
|
|
- Кто-то хочет делиться знаниями
|
|||
|
|
-
|